Belønning og straf i parforholdet

“Gør dette og du vil få det.” Disse seks ord opsummere den mest populære måde, hvorpå ægtepar stræber efter at forbedre parforholdet.

Og det er meget populært. Mindst tre af fire amerikanske selskaber stole på en slags incitamentsprogram. Akkordløn for fabriksarbejdere, aktieoptioner til topledere, banketter og mindeplader for Ansatte i måneden, provisioner for sælgere – varianter blive ved og ved. Den gennemsnitlige selskabet nu ligner en tv-show: “Fortæl medarbejderne om de fantastiske præmier vi har for dem, hvis produktiviteten forbedres!”

De fleste af os, der er vant til lignende taktik i hjemmet og i skolen, tager for givet, at incitamenter på arbejdspladsen er en succes. Efter alt, er sådanne incitamenter grundlæggende belønninger og belønninger arbejde, gør de ikke?

Svaret, overraskende, er for det meste ikke. Mens belønningen er effektive til at producere midlertidige overensstemmelse, de er bemærkelsesværdigt ineffektive til at producere varige forandringer i holdninger eller adfærd. Nyheden bliver værre. Omkring to dusin undersøgelser fra området social psykologi endegyldigt viser, at mennesker, der forventer at modtage en belønning ikke præsterer så godt som dem, der forventer intet. Dette resultat, der gælder for alle former for belønninger, mennesker og opgaver, er mest dramatisk, når kreativitet er involveret.

Er belønninger som ineffektiv inde på arbejdspladsen, som de er uden for?Tilsyneladende så. På trods af årtiers udbredte afhængighed af pay-for-præstationsordninger, kender jeg ikke kontrolleret undersøgelse, der påviser, at belønninger forbedre kvaliteten på arbejdspladsen ydeevne på lang sigt.

På en Københavnsk produktionsvirksomhed, for eksempel blev et incitament-system, der havde eksisteret i årevis fjernet på anmodning af svejsere fagforening. Nu, hvis et økonomisk incitament motiverer mennesker, bør dens fravær køre produktionen ned.Og det er præcis hvad der skete – i første omgang. Men efter den første krise, steg svejsere produktion og til sidst nåede et niveau så højt som eller højere end før.

Selvfølgelig, disse undersøgelser – er svært for de fleste af os til at acceptere – uanset hvor mange. Efter alt, “Gør det og du vil få det” er en del af strukturen af amerikanske liv. Fra guldstjerner til slik barer, har vi tro på belønninger har forløsende kraft.

Et nærmere kig, men forklarer, hvorfor incitamentsprogrammer ikke blot ikke lykkes, men kan ikke lykkes:

Belønninger straffe. Selv ledere, der forstår, at tvang og trusler ødelægge motivation kan ikke erkende, at det samme gælder for belønninger. Straf og belønning er ikke rigtig modsætninger. De er to sider af samme mønt, og mønten ikke køber meget.

Som straf, er belønningen manipulerende. “Gør dette og du vil få det” ikke er meget forskellig fra “Gør dette, eller her er hvad der vil ske for dig.” Belønningen i sig selv – en bonus, siger – kan være ønsket, men det er betinget af tilfredsstillende vilkår en person har pålagt. Før eller senere, denne følelse af at blive kontrolleret føles straffende.

Belønning af mennesker ligner straf for en anden grund. Når folk ikke får de belønninger, de havde håbet på, de føler sig straffet. Og jo mere ønskeligt belønning, jo mere demoraliserende er det at gå glip af.

Belønning briste relationer. Forskning og erfaringer viser, at ekspertisen afhænger af teamwork, både på grund af udveksling af ideer Det skaber og det klima af social støtte det skaber. Men kapløbet om belønninger – især når de er lavet knappe, at skabe konkurrence – ødelægger dette værdifulde samarbejde.

Forholdet mellem tilsynsmyndigheder og arbejdstagere, også kan kollapse under vægten af incitamenter. Hvis en vejleder svinger sanktioner, selvfølgelig, vil medarbejderne være lige så glad for at se, at personen kommer som de ville være at få et glimt en politibil bil i deres bakspejlet. Men selv om den tilsynsførende er lønner, bevirker det væsentlige er den samme. Incentive-drevne medarbejdere vil ikke bede om hjælp, når de har brug for det. I stedet vil de skjule problemerne at dukke uendeligt kompetent, eller de vil ty til smiger.

Belønninger ignorere årsager. At løse produktivitet problemer, skal ledere forstå årsagerne. Er arbejdstagere i stand til at samarbejde effektivt? Er langsigtet vækst bliver ofret for kortsigtet gevinst? Hver situation kræver en anden reaktion. Men incitamentsordninger tilbyde en one-size-fits-all svar, som ignorerer, hvad der ligger bag spørgsmålene.

Belønning afskrække risikovillighed. Når folk får tilbudt incitamenter, som de er mindre tilbøjelige til at tage risici, undersøge mulighederne, spille fornemmelser eller gå til noget, hvis relevans for problemet ved hånden er ikke umiddelbart indlysende. I et ord, er det nr. 1 offer for belønninger kreativitet. Beviset: et dusin psykologiske undersøgelser, der viser, at flere mennesker bliver ledt til at tænke belønninger, jo mere de foretrækker lette opgaver. Hvorfor? Ikke på grund af dovenskab, men fordi incitamenter til fremme bekymring om, hvad man får.

Kort sagt, “Gør det og du vil få det” får folk til at fokusere på “at” ikke “denne.” Må belønninger motivere mennesker? Helt. De motivere folk til at få belønninger.

Belønninger underminere interesse. Elske det man gør, er en mere kraftfuld motiverende end penge eller nogen anden Goody. Ingen overraskelse der. Hvad er overraskende er, at godter faktisk underminere den personlige motivation. Jo mere en udøvende får medarbejderne til at tænke over, hvad de vil tjene til at gøre deres job godt, jo mindre interesserede, de vil være på, hvad de gør. Edward afgø, en University of Rochester psykolog fra Kolding, gjorde banebrydende undersøgelser af denne effekt i begyndelsen af 1970 har, og hans resultater er blevet bekræftet mange gange siden da.

Hvordan sker det? En forklaring er, at belønninger styrer. Hvis folk ledes til at tænke på at få en bonus, de begynder at føle deres arbejde er ikke længere frit valgt og instrueret af dem. Og at føle sig kontrolleret, er at miste interessen. En anden forklaring er, at belønningen gør arbejdet synes usmagelig. “Hvis de er nødt til at bestikke mig til at gøre det,” en person kan regne, “det må være noget jeg ikke ønsker at gøre.”

Uanset grunden, belønninger gøre leg til arbejde og arbejde i slid og slæb. Værre, når belønninger korrodere indre motivation, arbejderne har ingen anden grund til at gennemføre en indsats. Dette mønster, igen, bekræfter tilsynsmyndighedernes tro på behovet for incitamenter. Det er en selvopfyldende profeti.

Lille undre, at et stigende antal ledere er kradse deres hoveder over svigt af deres belønning programmer. Typisk er en August artikel i et førende menneskelige ressourcer dagbog: “Hvorfor Ingen kan lide Din Incentive Plan.”

Desværre er de fleste ledere mener, at problemet ligger i de oplysninger om deres program, og så de udtænke nye variationer over samme adfærdsforsker tema. Utallige konsulenter bor smukt fra udformningen endnu flere måder at beregne bonus, for eksempel. Andre overtale arbejdsgivere, at holdet incitamenter er vejen at gå, eller at de er nødt til at belønne kvalitet, ikke kvantitet.

Men alle disse rettelser glip af point. Forsøger at rette den ulejlighed ved at revidere en pay-for-performance program giver så meget mening som behandling af alkoholisme ved at skifte fra vodka til gin.

Problemet er ikke med kompensation i sig selv, men med skubbe penge ind i folks ansigter ved at tilbyde mere af det for dette eller hint. Jo tættere betale knyttet til præstation, jo mere skader.

Hvis belønninger ikke virker, hvad gør? Jeg anbefaler, at arbejdsgiverne betaler arbejderne godt og retfærdigt, og derefter gøre alt for at hjælpe dem med at glemme alt om penge. En optagethed af penge distraherer alle – arbejdsgivere og arbejdstagere – fra de spørgsmål, der virkelig betyder noget.

Disse spørgsmål kan være forkortet, da tre K’er af kvalitet: valg, samarbejde og indhold.Valg: arbejdstagere skal deltage i beslutningerne om, hvad de gør. Samarbejdet betyder, at de bør være i stand til at arbejde sammen i effektive teams. Indholdet refererer til job opgaver. For at gøre et godt job, folk har brug for et godt stykke arbejde at gøre.

At gøre disse ting er meget vanskeligere end dinglende godbidder foran arbejdstagere.Men manipulere adfærd ved at tilbyde belønninger, mens en fornuftig tilgang til uddannelse af familiens kæledyr, kan aldrig bringe kvalitet til arbejdspladsen.

Advertisements
This entry was posted in Parforhold and tagged , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s